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cnefortbildung_2016_01_Ausgabeonline

KOMMUNIKATION 14 CNE.fortbildung • 1 I 2016 cne.thieme.de · Vor- und Nachteile besprechen · Mitarbeiter beteiligen (Belohnung je nach Typ in Aussicht stellen) Welche konkreten Belohnungen können Sie dem Mitarbeiter anbieten? · materielle Belohnung (Geld) · immaterielle Belohnung (Anerkennung der Leistung) · Aufstiegschancen · interessantere Arbeit · Fortbildungsmöglichkeiten · Projektarbeit (Fähigkeitserweiterung/ Macht) · persönliche Wertschätzung (Einladung zu …) Welchen Zeitrahmen haben Sie für die Erreichung der Motivationsziele gesetzt? · eigene Zeitzielvorstellungen · Kann der Mitarbeiter diese Zeitziele realistisch einhalten? Wie wollen Sie das Erreichen der Motivationsziele überprüfen? · über Maßnahmen und Möglichkeiten der Kontrolle sprechen · offen auf eine Realisierung der getroffenen Vereinbarung hinweisen · evtl. Konsequenzen bei Nichteinhaltung besprechen Gesprächsablauf Je nach Zielsetzung eines Motivationsgespräches sollten am Beginn positive Sachverhalte stehen, um eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Auch kann die Führungskraft zunächst mit der Schilderung ihrer eigenen Zielsetzungen das Gespräch eröffnen, z. B. eine Idee erläutern oder Umstrukturierungen innerhalb des Krankenhauses erklären. So erfährt der Mitarbeiter sofort, was der Vorgesetzte sich überlegt hat und welche Zielrichtung das Gespräch nehmen soll. Hat der Gesprächspartner ein Motivationsproblem, so sollte der Vorgesetzte zunächst aktiv zuhören und den Mitarbeiter ermutigen, sein Problem mit der jetzigen Tätigkeit zu erläutern. Bei geplanten Veränderungen innerhalb des Arbeitsbereiches sollte die Person nun aufgefordert werden, ihre eigenen Vorstellungen zu diesem Aspekt zu erläutern. Bereits jetzt können Schattenmotive deutlich werden, ob der Mitarbeiter sich durch die Veränderungen eher in seinem Selbstwertgefühl bedroht fühlt oder ob er durch die Veränderung eine positive Selbstbestätigung empfindet. Motivationsgründe abgleichen – Der Vorgesetzte sollte seine Vermutungen (über die Motivationsgründe des Mitarbeiters) äußern und auf Richtigkeit hin prüfen. Nur wenn die Führungskraft weiß, dass ihr Gesprächspartner sich beispielsweise nicht durch die neue Tätigkeit überfordert fühlt, kann sie Belohnungssysteme usw. einsetzen. Andernfalls wird der Mitarbeiter Vermeidungsstrategien entwickeln, die für die Leistungsbereitschaft wenig förderlich sind. So kann ein Mitarbeiter, der seine Arbeitsmotivation dadurch erhält, dass er in seiner Freizeit Leitungsaufgaben bei der freiwilligen Feuerwehr übernimmt, wahrscheinlich eher dazu bewegt werden, Führungsverantwortung auf die betrieblichen Belange zu übertragen, als ein Kollege, dessen Arbeitsmotivation nur dadurch gegeben ist, dass er Geld verdienen muss, dessen Interessen sich aber auf ganz anderen Gebieten befinden (Möller 2013). Belohnungsform wählen – Je nach Mitarbeitertyp ist es zu überlegen, welche Belohnungsformen adäquat erscheinen. Eine Person, die ihre Interessen in völlig anderen Bereichen auslebt, wird eine Führungskraft nur bedingt für veränderte oder neue Arbeitsprozesse (z. B. Arbeitszeitmodell verändern) motivieren können. Hier sollte der Vorgesetzte Prioritäten setzen und gezielt entscheiden, welche Mitarbeiter gefördert werden können und wo die Grenzen der Mitarbeitermotivation erreicht sind. Ergebnis festhalten – Das Gesprächsergebnis sollte abschließend zusammengefasst wiedergegeben werden. So können sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter die wesentlichen Aspekte in gleicher Weise beurteilen. Unterschiede in der Zielsetzung sollten deutlich formuliert werden. Der Gesprächsabschluss sollte konkrete Zeit- und Kontrollhinweise enthalten. Folgende Fragen unterstützen die Ergebnisprotokollierung: · Welche Motivationsziele habe ich genannt? · Welche Reaktionen sind mir beim Mitarbeiter aufgefallen (verbale/nonverbale)? · Welche Motivationsgründe habe ich bei meinem Gesprächspartner überprüft? · Welche Vereinbarungen (Maßnahmen) haben wir getroffen? · Welche Zeitziele haben wir uns gesetzt? · Welche Kontrollmöglichkeiten haben wir vereinbart? · Wie war die Gesprächsatmosphäre? · Bin ich mit dem Ergebnis zufrieden? Wenn nicht, warum? Feedback geben – Die Förderung von Leistungsbereitschaft hängt auch von der positiven Verstärkung des erwünschten Verhaltens ab. Daher sind Rückmeldungen über vereinbarte Änderungen unbedingt erforderlich. Je besser die Führungskraft ihre Mitarbeiter kennt, desto weniger Worte bedarf es. Fazit Bei allen Versuchen, den Gesprächspartner besser zu verstehen und seine Bedürfnisse und Motivation zu erfragen, sollten Führungskräfte darauf achten, dass Mitarbeiter nicht vor anderen Menschen vorgeführt werden. Eine Kultur des Blamierens fördert Demotivation und Angst, etwas falsch zu machen. Statt den Schuldigen zu suchen, sollte im Team überlegt werden, wie ein Fehler künftig vermieden werden kann. Wertschätzung, Anerkennung und sorgfältiger Umgang mit Macht sind wesentliche Aspekte, die ein tolles Team ausmachen. █ Infoservice Literatur Möller S. Erfolgreiche Teamleitung in der Pflege. Heidelberg: Springer; 2013


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